IBM的企業(yè)架構(gòu)經(jīng)典模型——CBM！
作者 | 談數(shù)據(jù)2023-09-04
一、CBM 6大工作應(yīng)用場景
1、整體規(guī)劃：使用IBM CBM模型進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃，包括明確項(xiàng)目目標(biāo)、確定項(xiàng)目范圍、制定項(xiàng)目計(jì)劃和分配資源等。
2、業(yè)務(wù)分析：通過IBM CBM模型中的業(yè)務(wù)層次結(jié)構(gòu)（Business Hierarchy）來分析和理解企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，明確業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，并找出業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵問題和機(jī)會(huì)。
3、技術(shù)規(guī)劃：根據(jù)IBM CBM模型中的技術(shù)層次結(jié)構(gòu)（IT Hierarchy）來進(jìn)行技術(shù)規(guī)劃，包括選擇合適的技術(shù)工具和平臺(tái)，設(shè)計(jì)硬件和軟件架構(gòu)，確保技術(shù)能夠支持業(yè)務(wù)需求。
4、組織設(shè)計(jì)：基于IBM CBM模型中的組織層次結(jié)構(gòu)（Organizational Hierarchy）進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，包括確定組織結(jié)構(gòu)、定義職責(zé)和權(quán)限、制定管理流程等，確保組織能夠有效地支持業(yè)務(wù)和技術(shù)的實(shí)施。
5、項(xiàng)目管理：使用IBM CBM模型中的項(xiàng)目管理層次結(jié)構(gòu)（Project Management Hierarchy）進(jìn)行項(xiàng)目管理，包括制定項(xiàng)目計(jì)劃、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源分配等，確保項(xiàng)目能夠按時(shí)、按質(zhì)完成。
6、性能評估：使用IBM CBM模型中的性能層次結(jié)構(gòu)（Performance Hierarchy）進(jìn)行績效評估，包括收集、分析和報(bào)告企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs），并對企業(yè)進(jìn)行評估和改進(jìn)。
Component Business Modeling（CBM）是IBM做業(yè)務(wù)咨詢過程中對業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，制作業(yè)務(wù)架構(gòu)的一個(gè)重要方法論。就是把業(yè)務(wù)描述成一個(gè)個(gè)獨(dú)立的小塊，我們把它叫做組件。
那么CBM這個(gè)東西是干什么用的呢？最簡單的說可以用來作為公司業(yè)務(wù)的底圖。這個(gè)底圖非常好用。例如，你可以把你的組織架構(gòu)圖放在上面看一下，看看哪些業(yè)務(wù)模塊還沒有明確組織職責(zé)定義。也可以把每一塊的成本和預(yù)算放上去，看看哪些業(yè)務(wù)模塊的投資回報(bào)不合理。也可以把每一塊的人員放上去，看看是不是人員配置有問題。CBM就是一張業(yè)務(wù)全景視圖。
現(xiàn)在單個(gè)公司，無論其規(guī)模多大，都不再可能端到端的控制整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈，相反他們必須專攻自己真正擁有絕對市場優(yōu)勢的領(lǐng)域，也就是說，必須實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營，將企業(yè)的資源集中在可為企業(yè)帶來優(yōu)勢和利潤的少數(shù)幾個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)上才能讓公司為他們的主要客戶、員工和股東提供最大價(jià)值。企業(yè)要想在今天取得成功，流程優(yōu)化是必要條件，但不是充分條件?？赡芨愕氖?，因?yàn)榱鞒淌窃趦?nèi)部進(jìn)行優(yōu)化的，這實(shí)際上增加了各個(gè)業(yè)務(wù)很大的集成成本，這在大型復(fù)雜的組織中尤其尖銳。因此，隨著流程的改進(jìn)實(shí)際上會(huì)最終增加企業(yè)的復(fù)雜性，其結(jié)果是更高的成本、更低的靈活性和更慢的市場反應(yīng)速度。而專業(yè)化不同于流程優(yōu)化，專業(yè)化能夠擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營者的視野，提高公司的業(yè)務(wù)彈性和靈活性，從而更好的應(yīng)對市場變化。它還可以推動(dòng)業(yè)務(wù)單元獲得優(yōu)異的績效并使各業(yè)務(wù)單元間實(shí)現(xiàn)成本協(xié)同。現(xiàn)在面臨兩個(gè)基本的專業(yè)化需要：CBM將幫助企業(yè)走向?qū)I(yè)化之路。包括：業(yè)務(wù)組件模型（Component Business Model）、業(yè)務(wù)組件（Business Component ）、熱點(diǎn)關(guān)注圖（Heat Map）、和目標(biāo)業(yè)務(wù)流程（To-be Business Process Model）。1 業(yè)務(wù)組件模型（Component Business Model）橫向是企業(yè)的業(yè)務(wù)能力，即企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，如管理、設(shè)計(jì)、采購、制造、銷售等是一般企業(yè)都需要的能力。業(yè)務(wù)能力的劃分能夠幫助企業(yè)明確不同業(yè)務(wù)單元的功能，劃分它們的邊界，制定它們的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而確保所有的工作都有人在做，而且沒有人在做重復(fù)的工作。把具體的能力縱向劃分為戰(zhàn)略、管理、操作等不同層次。戰(zhàn)略：本級別的組件應(yīng)該向其他組件提供戰(zhàn)略方向和公司策略，此外還應(yīng)該促進(jìn)組件間的配合。
管理：這些中層組件在戰(zhàn)略級別和操作級別的組件之間發(fā)揮相互制衡的作用，他們監(jiān)控業(yè)績、管理例外情況并發(fā)揮看管資產(chǎn)和信息的作用。
操作：這些“現(xiàn)場的”組件所提供的業(yè)務(wù)行動(dòng)可以促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，他們處理各種資產(chǎn)和信息，供其他組件或最終客戶使用。
2 業(yè)務(wù)組件（Business Component，BC）定義為：一個(gè)可以獨(dú)立運(yùn)行的構(gòu)建企業(yè)的系統(tǒng)或功能模塊。通俗來說，業(yè)務(wù)組件就是對達(dá)成特定目標(biāo)，需要完成的一組緊密關(guān)聯(lián)的工作事項(xiàng)的合集。業(yè)務(wù)組件是構(gòu)建專業(yè)化企業(yè)的功能模塊，每個(gè)組件包含五個(gè)維度：業(yè)務(wù)用途（business purpose）：為什么存在，創(chuàng)造什么價(jià)值，如何衡量，在組織內(nèi)部存在的目的，這表現(xiàn)為該組件向其他組件所提供的價(jià)值
活動(dòng)（activities）：為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)用途，每個(gè)組件都要執(zhí)行一系列相互獨(dú)立的活動(dòng)
資源（resources）：組件需要的各種資源，如人員、知識(shí)和資產(chǎn)等
治理模式（governance model）：活動(dòng)和資源是如何管理的，每個(gè)組件都根據(jù)自己的治理模式以相對獨(dú)立的實(shí)體方式進(jìn)行管理。
業(yè)務(wù)服務(wù)（business services）：像單獨(dú)一個(gè)企業(yè)一樣，每個(gè)業(yè)務(wù)組件都可以提供和接收服務(wù)，從其他組件獲得哪些內(nèi)容，以及向其他組件提供了哪些內(nèi)容。
業(yè)務(wù)組件具有如下特點(diǎn)：1. 業(yè)務(wù)組件有自己的輸入/輸出，在企業(yè)中承擔(dān)特定的職責(zé)，對外提供服務(wù)；2. 業(yè)務(wù)組件是唯一的、不會(huì)重復(fù)的構(gòu)造塊，由一系列緊密關(guān)聯(lián)的活動(dòng)組成，可以單獨(dú)運(yùn)行；3. 企業(yè)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)只能歸屬于某一個(gè)組件，組件間通過調(diào)用服務(wù)的方式進(jìn)行協(xié)同與交互；4. 業(yè)務(wù)組件具有高內(nèi)聚，低耦合的特點(diǎn)。所謂耦合，就是兩個(gè)組件，其中一個(gè)變化將影響另一個(gè)也相應(yīng)變化。所謂內(nèi)聚，就是獨(dú)立、單一且具有明確邊界，業(yè)務(wù)組件之間相互隔離，改變其一，接口不變，系統(tǒng)不受影響。業(yè)務(wù)組件的高內(nèi)聚，低耦合就是指業(yè)務(wù)組件之間通過低耦合方式進(jìn)行鏈接，具備靈活、響應(yīng)快、使用能力強(qiáng)的特點(diǎn)；其次，業(yè)務(wù)組件內(nèi)各活動(dòng)的具有高凝聚力，可對外提供效率高、質(zhì)量好的服務(wù)。所以企業(yè)管理的目標(biāo)就是降低業(yè)務(wù)耦合度（解耦），提升企業(yè)的內(nèi)聚度（專業(yè)化）。業(yè)務(wù)組件是一系列不可分割的業(yè)務(wù)活動(dòng)，那么如何劃分業(yè)務(wù)組件呢？還是需要從業(yè)務(wù)組件的定義和特征著手，從業(yè)務(wù)組件是企業(yè)專業(yè)化的功能模塊這個(gè)本質(zhì)出發(fā)，從業(yè)務(wù)組件高內(nèi)聚低耦合的特點(diǎn)出發(fā)，再綜合考慮以下因素：1. 相似的業(yè)務(wù)活動(dòng)；4. 通用的業(yè)務(wù)目標(biāo)；5. 密切聯(lián)系的組織單元通過組件共享，企業(yè)可以顯著地改善運(yùn)營效率并提高差異化競爭優(yōu)勢。業(yè)務(wù)組件的劃分需要深入了解業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和執(zhí)行各層面要求來進(jìn)行歸類劃分。這需要有很好的業(yè)務(wù)分級分類能力，并考慮到業(yè)務(wù)間的數(shù)據(jù)流向和共享。用于表示業(yè)務(wù)所包含的業(yè)務(wù)組件的大小，是一個(gè)組織的管理顆粒度的反映，是一種達(dá)成共識(shí)的范式。顆粒度過大，功能復(fù)雜，靈活性小，升級困難（可以獨(dú)立升級往往會(huì)作為確定一個(gè)業(yè)務(wù)組件范圍的重要因素），很難實(shí)現(xiàn)重用；顆粒度過小，業(yè)務(wù)組件數(shù)較多，造成業(yè)務(wù)組件之間交互增多，管理成本提升，性能低下。因此找到一個(gè)合適的業(yè)務(wù)組件粒度是很重要的事情。首先要說明的是，業(yè)務(wù)組件的顆粒度沒有硬性指導(dǎo)的原則，因?yàn)檫@不是一個(gè)硬性或可以測量的事物。一般來說，業(yè)務(wù)組件的顆粒度更多應(yīng)從業(yè)務(wù)直接實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)層面去考慮，業(yè)務(wù)組件的精簡代表管理能力的聚焦、靈活度的提高、復(fù)雜度的降低。我們可以從以下幾個(gè)角度確定業(yè)務(wù)組件的顆粒度：1. 業(yè)務(wù)特點(diǎn)：不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)導(dǎo)致業(yè)務(wù)顆粒度不同，如行政管理，各業(yè)務(wù)事項(xiàng)相對獨(dú)立，業(yè)務(wù)事項(xiàng)間松耦合特點(diǎn)明顯，可能會(huì)業(yè)務(wù)組件較多；2. 抽象級別：不同的抽象層級導(dǎo)致業(yè)務(wù)顆粒度不同，如總部級的與部門級的；3. 避免陷入根據(jù)日常業(yè)務(wù)出現(xiàn)的頻率、耗時(shí)、工作量等去評價(jià)顆粒度的大小。不能單純的把頻率高，耗時(shí)多的業(yè)務(wù)定義為一級組件。應(yīng)從該類業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的目的、價(jià)值去評估組件的大??；4. 對于總是固定配合的幾個(gè)業(yè)務(wù)，且任何一個(gè)業(yè)務(wù)都不被此幾項(xiàng)業(yè)務(wù)以外的其他業(yè)務(wù)調(diào)用，則建議此幾項(xiàng)業(yè)務(wù)合并為一個(gè)組件。一個(gè)業(yè)務(wù)組件的輸出必須為多個(gè)業(yè)務(wù)組件使用，如果一對一使用，代表該組件可合并。業(yè)務(wù)組件的作用，就是通過把企業(yè)功能組件化，從專業(yè)分工的角度構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)能力網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化和柔性化。3 熱點(diǎn)關(guān)注圖（Heat Map）然后通過分析不同映射領(lǐng)域的相對業(yè)務(wù)價(jià)值，管理者就可以確定需要及時(shí)關(guān)注哪些組件，這個(gè)叫做熱圖。這類分析得出的“熱映射”突出了具有最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值的組件。要確定出熱映射的優(yōu)先級，管理人員一般情況下會(huì)考慮下列問題：哪些組件使公司具有最顯著的市場特征？哪些組件對公司持續(xù)獲得、增加利潤的影響最大？哪些組件存在重大的成本、資本優(yōu)化的可能性？- 洞察階段：通過分析業(yè)務(wù)和市場環(huán)境，得出現(xiàn)有公司的組件視圖
- 架構(gòu)階段：在不斷變化的行業(yè)環(huán)境中，根據(jù)重新規(guī)劃方案向?qū)I(yè)化方向發(fā)展，目標(biāo)是確定出組件業(yè)務(wù)的“未來”遠(yuǎn)景與“當(dāng)前”狀況之間的差距。這揭示出該公司目前是如何組織其員工、流程和技術(shù)的。
- 投資階段：公司決定如何彌補(bǔ)各種差距，即公司可以實(shí)現(xiàn)多大的飛躍？可以承擔(dān)多大的變化？公司應(yīng)該首先將側(cè)重點(diǎn)放在哪些領(lǐng)域上？哪些方面可以迅速取得成功？
經(jīng)過CBM分析的三個(gè)階段，企業(yè)將得出一個(gè)“轉(zhuǎn)型路線圖”，它指導(dǎo)企業(yè)從某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（例如：客戶服務(wù)）嘗試組件化。在這一領(lǐng)域中取得的初步成功，將為企業(yè)進(jìn)一步開發(fā)組件提供經(jīng)驗(yàn)和佐證。
